PVTrans: Văn hóa quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Văn hóa gắn liền với thực tiễn

Ông Phạm Việt Anh khẳng định, những chia sẻ trên là điều rất thật ở PVTrans, chứ không phải gán ghép VHDN vào những thành công của doanh nghiệp. Các giá trị VHDN PVTrans đã được tạo dựng xuất phát từ yêu cầu cấp thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) ở từng giai đoạn, điều kiện cụ thể và có tính lịch sử. Đó là công cụ quản trị, khơi thông nguồn lực, đồng hành cùng doanh nghiệp qua những gian khó, cũng như những bước tăng trưởng và phát triển.

Nhìn lại những năm đầu thành lập, đặc biệt là giai đoạn năm 2011, PVTrans là một trong những đơn vị khó khăn nhất của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Nợ nần chồng chất, nhiều tàu vận chuyển hàng lỏng phải nằm bờ vì không cạnh tranh nổi với tàu nước ngoài; không ít CBCNV tìm đường rời “con tàu PVTrans sắp đắm”, hoặc thiếu động lực cố gắng, chỉ trông chờ vào sự hỗ trợ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Giai đoạn 2010-2011, PVTrans có 11 đơn vị thì 7 thua lỗ hoặc sắp phá sản. Tuy lúc đó PVTrans là tổng công ty nhưng cũng mới hình thành, rất nhiều các vấn đề bất cập xảy ra. Việc tuân thủ quy định, quy chế rất lỏng lẻo không những làm hiệu quả SXKD ảnh hưởng mà còn dễ dẫn đến thất thoát, sai phạm.

Trong tình hình đó, hai nhiệm vụ hàng đầu được Ban lãnh đạo PVTrans đặt ra là làm sao vực dậy tinh thần CBCNV và làm sao phải thay đổi được cách nghĩ, cách làm, cách hành động để đưa con tàu PVTrans vượt qua cơn sóng dữ, vươn ra biển lớn. Ban lãnh đạo PVTrans khi đó đã xác định văn hoá “Kỷ cương – Trách nhiệm” trong công việc là giá trị nền tảng, then chốt mà CBCNV phải tuân thủ để vực dậy Tổng công ty.

Từ đó, tính kỷ cương, trách nhiệm được đưa vào hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu bằng những quy tắc, kỷ luật lao động chặt chẽ, trên bảo dưới phải nghe, đề cao tinh thần trách nhiệm trong thực hiện công việc được giao, thưởng phạt phân minh,… Trong đó, “Trách nhiệm” đối với từng cán bộ, người lao động là trách nhiệm với vị trí công việc của mình, với chức trách, nhiệm vụ được giao, không làm hình thức, đối phó, mà phải tự giác hoàn thành công việc một cách tốt nhất có thể, không chờ sự nhắc nhở, đôn đốc.

Cũng trong bối cảnh đối mặt với nguy cơ giải thể, nguồn lực hạn chế mọi mặt – tiền ít, người ít, thời gian ít, đòi hỏi cách tư duy, cách chỉ đạo, cách làm từ lãnh đạo đến CBCNV phải thực tế, chắc chắn, có kết quả mới làm… trong điều kiện đó, giá trị văn hoá “Thực tiễn – Hiệu quả” hình thành, là kim chỉ nam cho CBCNV thực hiện, triển khai công việc.

Những giá trị văn hóa trên đã đi vào đời sống SXKD của PVTrans một cách tự nhiên, tự nguyện, không phải bằng các mệnh lệnh hành chính, văn bản chỉ đạo, hô hào khẩu hiệu mà chính bằng việc lồng ghép thực hành giá trị văn hóa trong mọi hoạt động của Tổng công ty: trong các cuộc họp, hội nghị, hội thảo, cách hành xử trong công việc, cách xử lý từng vụ việc,… PVTrans lấy kết quả công việc là thước đo cuối cùng, CBCNV khi được giao chỉ tiêu, nhiệm vụ phải hoàn thành và phải có trách nhiệm nếu không hoàn thành. Từ hành động thực tiễn, văn hóa ngấm dần và đi vào nếp nghĩ, nếp làm của từng CBCNV, hình thành nên một nét văn hóa đặc trưng của con người PVTrans, giúp Tổng công ty khơi thông nguồn lực để từng bước vượt qua khó khăn, cũng như góp phần quan trọng tạo nên những thành công thời gian qua.

Khi PVTrans “thoát chết”, hồi sinh tìm đường vươn ra thị trường quốc tế. Từ mục tiêu chuyển đổi mô hình hoạt động nhằm quản lý an toàn, hiệu quả tài sản, vốn, phát triển đội ngũ cán bộ, quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ, … đáp ứng yêu cầu của thị trường, khách hàng thì cách thức quản trị cũng phải thay đổi, đỏi hỏi phải bài bản, hệ thống. Chính vì vậy, giá trị văn hoá “Chuyên nghiệp” với đặc tính “Trách nhiệm – có tính chuẩn hoá hệ thống cao và minh bạch” được hình thành như là một yêu cầu tất yếu.

Trong khó khăn, gian khó thì khát vọng, kết hợp động lực vươn lên tự thân ở mỗi CBCNV và tinh thần nhân văn/nghĩa tình của Tổng công ty/đơn vị thành viên là chất keo gắn kết quan trọng giúp người lao động PVTrans yêu nghề, sống và gắn bó làm việc lâu dài với tổ chức. Ý thức được điều này, PVTrans đã xây dựng một môi trường làm việc đề cao giá trị công bằng, nhân văn/nghĩa tình, xử lý các xung đột, bất đồng trên tinh thần vì giá trị, lợi ích chung.

Có thể thấy, các giá trị VHDN được xuất phát từ bối cảnh thực tiễn và các mục tiêu cụ thể của PVTrans ở từng giai đoạn. Sau một chặng đường hình thành và phát triển, VHDN đã trở thành một trong những công cụ hiệu quả trong quản trị, quản lý tại bộ máy điều hành và đơn vị thành viên thuộc PVTrans.

Xây dựng văn hóa vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong hành trình tạo dựng các giá trị VHDN tại PVTrans, cũng như suốt quá trình xây dựng và phát triển, tái tạo VHDN của mình, PVTrans đúc rút ra các bài học để tạo dựng VHDN. Trước hết, VHDN muốn thực hiện, thực thi hiệu quả thì phải xuất phát từ nhận thức của lãnh đạo, người đứng đầu. VHDN phải được xem là công cụ quan trọng trong công tác quản lý, giúp khơi thông được nguồn lực – vật lực và trí lực cho sự phát triển, để từ đó tránh được việc làm theo kiểu phong trào, hình thức, theo mệnh lệnh cấp trên, mà xây dựng VHDN xuất phát từ nhu cầu cấp thiết của doanh nghiệp. Do đó, trong xây dựng VHDN phải bắt đầu và tập trung vào nhận thức.

VHDN là cả một tập thể nhưng vai trò của người đứng đầu rất quan trọng, bởi họ có quyền lực trong tay, tiếng nói có trọng lượng lớn, vai trò của họ trong tổ chức thực hiện cũng rất lớn. Do đó, lãnh đạo phải gương mẫu, để có tính chất lan tỏa đến số đông. Sự gương mẫu đó cũng cho thấy nhận thức rất rõ tầm quan trọng của VHDN của lãnh đạo. Nếu lãnh đạo chỉ thực hiện vì bị cấp trên ép phải làm và làm một cách hình thức, thì cấp dưới cũng sẽ hình thức theo. Còn nếu lãnh đạo thấy cần thiết, chắc chắn sẽ tâm huyết và làm đến nơi, đẩy công việc đi nhanh hơn. Trong giai đoạn đầu, khi văn hóa còn ở giai đoạn sơ khai thì vai trò người đứng đầu càng lớn.

Tại PVTrans, ban lãnh đạo các cấp chính là những tấm gương hành động, lan tỏa, truyền lửa, dẫn dắt người lao động để đưa những quyết sách đi vào thực tế. Mỗi lãnh đạo, cán bộ chủ chốt phải đi đầu, nêu gương về lao động sản xuất, kỷ cương, trách nhiệm cho CBCNV noi theo…

Chủ tịch HĐQT PVTrans Phạm Việt Anh chia sẻ “Có câu “tướng nào quân đấy!”. Một đơn vị mà lãnh đạo quyết liệt, tâm huyết thì những cán bộ bên dưới không ít thì nhiều cũng sẽ như vậy. Còn ngược lại, nếu lãnh đạo đã không nhiệt huyết, không đầu sóng ngọn gió thì không thể nào bằng những lời nói, sự hô hào, phát động mà cấp dưới khó có thể hưởng ứng, thực thi theo”.

Bên cạnh đó, triển khai VHDN cần có sự lãnh đạo, chỉ đạo quyết liệt, đồng bộ, nhất quán bằng văn bản, quy chế, quy định từ trên xuống dưới, để VHDN được thực thi trong đời sống lao động SXKD hằng ngày, từ đó dần ngấm vào từng cá nhân, phát triển trong tập thể.

Đồng thời, kinh nghiệm của PVTrans là xây dựng VHDN không nên quá ôm đồm, mà cần chọn những giá trị văn hóa mang tính chất đặc thù, cấp thiết làm trọng tâm và thực hiện thật tốt, tạo ra những điểm nhấn. Vì làm nên văn hoá đó chính là bản sắc, nét đặc trưng, sự khác biệt. Mỗi doanh nghiệp có nguồn lực, quy mô, đặc thù công việc khác nhau, thì VHDN cũng phải gắn với những đặc trưng riêng biệt đó, không xa rời đời sống lao động sản xuất của doanh nghiệp. Và xây dựng VHDN phải là một quá trình dài, bền bỉ. Đó không phải là một phong trào ào lên trong vài ba tháng, một, hai năm, mà đó là cả một quá trình dài, thường xuyên.

Từ những trải nghiệm, những bài học có được đã minh chứng VHDN đã trở thành bệ đỡ quan trọng giúp PVTrans vượt qua những khó khăn, thách thức, giữ vững được nhịp độ SXKD, mở rộng thị phần và phát triển như ngày hôm nay. Điều đó cũng góp phần khẳng định rằng, xây dựng và tái tạo VHDN là việc làm vô cùng quan trọng, cấp thiết, bởi đó là hồn cốt, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Mai Phương