Văn hóa phối hợp trong thực thi nhiệm vụ vốn mang tính chất, ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam), đặc biệt là giai đoạn tiếp theo, trong bối cảnh nhiều dự án trọng điểm của ngành năng lượng đang được Petrovietnam đầu tư, triển khai, tiêu biểu là chuỗi dự án khí điện Lô B – Ô Môn, với quy mô lớn, tính chất phức tạp cao, nhiều giao diện, nhiều công việc, đòi hỏi phải quán triệt tinh thần “Một đội ngũ, một mục tiêu” để đạt được thành công.
Trong giai đoạn vừa qua, bằng sự cố gắng, đồng tâm, hiệp lực của toàn thể cán bộ, người lao động dầu khí, song song đó là sự đổi mới về công tác quản trị, đưa ra những nguyên tắc, phương châm hành động phù hợp, kịp thời, Petrovietnam đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hằng năm, đặc biệt đã từng bước tháo gỡ được nhiều khó khăn, vướng mắc tồn đọng kéo dài tại các dự án trọng điểm, đưa vào vận hành các dự án như: NMNĐ Sông Hậu 1, Thái Bình 2, Kho cảng LNG Thị Vải và gần đây nhất là việc tái khởi động, ký kết các Hợp đồng EPC trung nguồn/thượng nguồn của Chuỗi dự án khí – điện Lô B – Ô Môn sau hơn 20 năm gián đoạn.
 |
|
Đoàn công tác của Petrovietnam kiểm tra Dự án Nhà máy Nhiệt điện Ô Môn III và IV |
Các kết quả đạt được đó cũng là thành quả của quá trình triển khai, phát huy các giá trị cốt lõi của văn hóa Petrovietnam, trong đó có các quy tắc về văn hóa phối hợp thực thi nhiệm vụ.
Trong giai đoạn tiếp theo, thực hiện Đề án tái cấu trúc lại Tập đoàn đến năm 2025 đã được Thủ tướng Chính phủ giao, song song công tác triển khai các nhiệm vụ SXKD, các dự án cấp bách, trọng điểm quốc gia, hơn lúc nào hết toàn thể người lao động dầu khí cần phải tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn vừa qua, duy trì sự chuyên nghiệp, tinh thần đoàn kết, xác định rõ ràng và thống nhất về mục tiêu chung để hoàn thành nhiệm vụ. Đặc biệt, nâng cao văn hóa phối hợp triển khai nhiệm vụ tại Dự án Lô B có vai trò quan trọng, đảm bảo thực hiện mô hình quản lý dự án theo chế độ “ba khâu, hai cấp” (khâu thượng nguồn, trung nguồn, hạ nguồn) và (hai cấp là cấp Tập đoàn và cấp đơn vị) để chỉ đạo, đôn đốc triển khai thực hiện dự án nhằm rút ngắn thời gian và các thủ tục hành chính trung gian, tối ưu hóa hệ thống bộ máy tổ chức và nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, hạn chế tối đa một số tồn tại như tránh né trách nhiệm, chậm trễ trong triển khai công việc có thể ảnh hưởng đến mục tiêu chung của Tập đoàn.
 |
|
Ông Nguyễn Mạnh Tưởng – Trưởng Ban QLDA ĐLDK Sông Hậu 1 trình bày tham luận về giải pháp nâng cao văn hóa phối hợp trong thực thi nhiệm vụ |
Theo đó, để thực hiện được các mục tiêu nêu trên, ông Nguyễn Mạnh Tưởng – Trưởng Ban QLDA ĐLDK Sông Hậu 1 đề xuất tập trung vào 03 nhóm giải pháp.
Thứ nhất là Nhóm giải pháp để phát huy giá trị cốt lõi Văn hóa Petrovietnam, quán triệt phương châm hành động của Tập đoàn hiệu quả, kịp thời đến người lao động Dầu khí. Đảng ủy, Ban lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị đề cao tính gương mẫu, tổ chức, phổ biến, quán triệt thực hiện phương châm hành động của Tập đoàn năm 2024 là: “Quản trị biến động, bổ sung động lực mới, làm mới động lực cũ, tạo nguồn năng lượng mới, vươn tới những đỉnh cao” cùng các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể đến người lao động để hiểu rõ được trách nhiệm cá nhân gắn với tập thể, tập thể gắn với cá nhân, tạo sự đồng thuận, đoàn kết, tập trung để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu chung.
Đưa giải pháp này vào thực tế có thể thông qua việc tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo chuyên đề trong nội bộ hoặc giữa các cấp, các khâu có giao diện trong công việc, để tăng cường hiểu biết, ứng dụng hiệu quả hơn nữa văn hóa dầu khí, văn hóa phối hợp thực thi nhiệm vụ nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, sự chủ động, gia tăng tốc độ kết nối/phối hợp giữa các khâu, cấp.
Thứ hai là Nhóm giải pháp về quản trị, điều hành: Xây dựng quy định về phân cấp, ủy quyền phù hợp đối với từng công việc, dự án đặc thù để tăng cường tính chủ động, linh hoạt trong triển khai thực hiện nhiệm vụ, giảm thiểu trung gian, tập trung đầu mối, tối ưu tiến độ.
Trong đó, cần xác định đúng vị trí, vai trò, trách nhiệm của các cấp trung gian để hạn chế việc thoái thác, đưa đẩy nhiệm vụ, trách nhiệm, đồng thời xây dựng quy định cụ thể Bộ phận chịu trách nhiệm về công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá hiệu quả công việc, theo đúng thời gian xử lý được Công ty Mẹ quy định là 07 ngày làm việc; Xây dựng và triển khai chính sách đánh giá, khen thưởng dựa trên kết quả công việc và mức độ đóng góp của cá nhân, tập thể, cho mục tiêu chung.
Đặc biệt, với mục tiêu xây dựng và phát triển Petrovietnam thành Tập đoàn công nghiệp năng lượng hàng đầu đất nước, khu vực; có vị trí và vai trò nòng cốt trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc là định hướng mục tiêu trong thời gian tới của Petrovietnam, các đơn vị cần nỗ lực, phối hợp tốt với Tập đoàn để thực hiện 8 nhóm giải pháp là quản trị nguồn nhân lực, hoàn thiện đồng bộ các thể chế và cơ chế, phát triển công tác quản trị doanh nghiệp, tích cực chuyển đổi số, đẩy mạnh khoa học công nghệ, tập trung mở rộng và tích hợp trong công tác mở rộng thị trường và nâng cao thị phần, tối ưu công tác đầu tư và tài chính, đẩy mạnh xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Nhóm giải pháp thứ Ba là Tăng cường trách nhiệm cá nhân và tập thể: Khuyến khích và yêu cầu mỗi cá nhân, ban, văn phòng, đơn vị nâng cao ý thức trách nhiệm, chủ động tham gia vào quá trình công việc; Tổ chức các buổi team building, hoạt động tập thể nhằm tăng cường tinh thần đoàn kết và sự thấu hiểu lẫn nhau giữa các Ban, văn phòng, đơn vị…
Với tinh thần “Một đội ngũ, một mục tiêu”, Petrovietnam đã triển khai thành công rất nhiều nhiệm vụ khó khăn, phức tạp đạt được những bước tăng trưởng, phát triển vượt bậc và sẽ tiếp tục tăng cường, phát huy hơn nữa văn hóa phối hợp để hướng tới thực hiện thắng lợi các mục tiêu, chiến lược phát triển trong tương lai.
P.V
